clientes proveedores de servicios

Por Francisco J. García Pascual, Dircom AEAPS

Estamos en un sector que cada vez necesita más de las alianzas y de la unión de fortalezas para triunfar. En la simbiosis empresarial cada parte aprovecha lo mejor de la otra para proyectarse con más fuerza, individual y conjuntamente. En la relación entre “clientes y proveedores” se olvida con frecuencia que la más eficiente alianza es la que se genera entre “cliente y cliente”.

Transformar a mi proveedor en un cliente significa diferenciarme de la competencia y obtener más valor para mi marca, mi compañía y mi evolución profesional.

Six Thinking Hats

Habiendo dedicado en la industria farmacéutica más de dos décadas y media a diversas disciplinas como el marketing, la comunicación, el acceso, la venta y la RSC, y a la docencia más de una, formando futuros líderes en diversas academias y escuelas de negocio, he podido compartir experiencias y dirección con centenares de colaboradores y alumnos hasta superar el millar.

Creo que la “n” es lo suficientemente representativa como para poder resumir en no más de cinco, los asuntos clave donde se concentran destacadamente las necesidades de mejora del conocimiento y desempeño, tanto de colaboradores y Managers, como de alumnos y potenciales líderes.

De esas cinco áreas deficitarias me concentraré en una. El cliente: identificación, necesidades y relaciones.

Una lección para toda la vida

Comenzaré con una historia real de uno de mis mejores amigos: El Sr. FP comenzó a trabajar como visitador médico y de farmacias. Años 90.

Su compañía, de origen alemán, ofertaba, semestralmente a farmacias, lotes de medicamentos que se podían expender con o sin receta. Cada visitador tenía que cubrir un mínimo de pedidos y de eso dependía parte de su variable y de su valoración por la empresa.

FP afrontó su primera campaña en farmacias. Cada lote ofertado a farmacias constaba de X envases de medicamentos A, B y C con unos descuentos muy atractivos, lo que reportaba a cada farmacia que los adquiría pingues beneficios que superaban el 50% del precio de venta. Buen negocio.

Un día de campaña, FP entró a eso de las 11.00 h. en una de las farmacias que disimularemos como la del “Licenciado Tancredo Solís”, considerada AAA en la compañía, máxima categoría ya por potencial, ya por su volumen de negocio e historia.

De esas cinco áreas deficitarias me concentraré en una. El cliente: identificación, necesidades y relaciones.

A pesar de que FP trató con insistencia de abordar a Don Tancredo para presentarle la oferta del semestre, ya que los tres mancebos que le acompañaban tras el mostrador no estaban autorizados para abordar asuntos de parné con “representantes”, el dueño prefirió concentrarse en su noble trabajo, arrinconando las esperanzas y el físico de FP hasta momento más propicio para su negocio. Eso ocurrió aproximadamente a las 12.25 h. de aquella mañana…..

Tras la presentación de la oferta, Don Tancredo sonrió tras su bigote e indicó a FP que volviera por la tarde, a eso de las 19.00 h. Eso le daba la oportunidad de pensarse un poco más la compra de los lotes, por una parte, y de seguir con su negocio por otra. 
Y así ocurrió. A las en punto. Tras indicar FP a un mancebo que el Licenciado le había citado, éste le respondió que aquél se había retirado a su domicilio, porque estaba cansado. Razonable. Es lo que tiene el trabajo, que cansa.

La campaña de venta de lotes acabó muy bien para FP. Sin el pedido de la farmacia del Licenciado Solís, cubrió sobradamente el reto y la gloria de su primera campaña.

En la segunda campaña, FP no fue a visitar a Don Tancredo. Obviamente. En su lugar, incorporó dos nuevas farmacias de la zona, con menos supuesto potencial que la mencionada AAA y menos historia también. Estas le proporcionaron más venta, atención inmediata y hasta algún descuento si adquiría algo en ellas. Y toda esa gestión en menos de 45 minutos. Valor para todas las partes.

En resumen, los inteligentes responsables de las dos nuevas farmacias, Licenciados también, habían identificado a FP como una fuente más de ingresos, a través de los lotes presentados y de su atención para otras ofertas. Podríamos considerar que la farmacia encontró en FP “otro tipo de cliente” al cual cuidar y mantener.

Ni que decir tiene que hubo debate bronco con el jefe regional de FP por el abandono y retirada de la lista de “visitables” de la farmacia de Don Tancredo, pero al final se impuso la lógica de las cifras.

Aquella experiencia marcó mucho a FP y le ayudó para poder ascender en la cadena de mando de su compañía… pero eso es otra historia…. algún detalle destacaré al final.

El Cliente en la Industria Farmacéutica

Cuando debatimos qué tipos de clientes tenemos, no es infrecuente que nadie mencione ni los potenciales, ni los proveedores de servicios. A los primeros se les obvia con frecuencia y, si tal cosa ocurre, resultará difícil establecer una estrategia de crecimiento.
De los segundos, ni se reflexiona como tales cliente. Error de base, pero frecuente.  Hablemos de ello y de ellos. Del error y del errado. De quien provee de programas y servicios y de quien los utiliza o inutiliza.

La necesidad del mejor aliado

Los Managers de la industria (médico-marketing, ventas, acceso, etc.) necesitan aliados para el éxito de su gestión. Entre los más destacados figuran aquellas compañías especializadas en materializar la Estrategia de Marketing/Comunicación desarrollada por el Manager y que ha de ser implementada, a través del Plan de Acción para la consecución de los Objetivos: se trata de las Agencias de Comunicación.

Siendo la Estrategia la disciplina más noble del Plan de Marketing, ésta no es nada sin una estrategia de comunicación y de una cuidada implementación. Las Agencias tienen un papel clave, al lado de los Managers, para este desarrollo.

Resulta que, a quien necesito a mi lado COMPROMETIDO (dedicado, emocionado, ilusionado, esforzado y estimulado), para que mi estrategia, mi campaña y mi posición TRIUNFEN, no lo trato como al “cliente” que me tiene que dar máximos “beneficios”. Antes al contrario.

Las plantillas del sector farmacéutico han sido alisadas al extremo, ya sea por el paso de la crisis o por los ajustes del P&L. Un Manager tiene su capacidad cuasi desbordada ya  por las múltiples responsabilidades que le otorgan, ya por la cantidad de tiempo que tiene que dedicar al “trabajo interno” -reuniones, presentaciones a internacional, viajes, etc.-, no siempre altamente productivo para sus resultados, pero necesario. Como consecuencia, la Estrategia y su implementación quedan insuficientemente atendidos o inadecuadamente planteados, generalmente por falta de tiempo, a pesar de la extenuantes jornadas.

Es en esta fase donde la colaboración con la Agencia proveedora de los servicios es clave.

El Manager tiene la absoluta necesidad de que la Estrategia tenga un nivel de implementación máximo tanto en calidad como en eficiencia, y necesita del mejor aliado disponible a su lado, si es que quiere progresar y evolucionar en su compañía.

El error de no identificar al cliente

Y aquí comienzan a generarse los primeros errores, algunos definitivos,  por parte de algunos Managers.

Estos se resumirían en no considerar a la Agencia como “otro tipo de cliente”, como alguien al que vamos a necesitar tener a nuestro lado y a requerir la máxima disponibilidad, dedicación, esfuerzo y emoción por el trabajo que se necesita desarrollar, más allá del contrato o pago correspondiente. El compromiso no se paga, se gana.

¿Se imaginan necesitar todo esto de alguien y a la vez maltratarlo? ¿Se imaginan querer hacer negocios maltratando a nuestro cliente? ¿Verdad que no?

Resulta que, a quien necesito a mi lado COMPROMETIDO (dedicado, emocionado, ilusionado, esforzado y estimulado), para que mi estrategia, mi campaña y mi posición TRIUNFEN, no lo trato como al “cliente” que me tiene que dar máximos “beneficios”. Antes al contrario.

Y si esto ocurre, ¿con qué frecuencia? Alta. Y si no, contrastemos estas actitudes de ciertos Managers con sus proveedores de servicios y agencias.

Imagínese que a alguien a quien quiero altamente comprometido con mi causa:

  1. No le manifiesto claramente lo que quiero, ni trazo una ruta o camino, y no le dedico tiempo para que absorba mi hoja de ruta y lo que necesito.
    TRADÚZCASE COMO: Briefing incompleto. Cuando existe, que no siempre.
  2. Le exijo máxima calidad en un entorno de máxima exigencia y que me proporcione oro molido en creatividad y programas aunque se lo compense como cobre reciclado.
    TRADÚZCASE COMO: Infravaloración de servicios especializados junto con recortes irracionales en tarifas y/o hourly rates.
  3. Le manifiesto y pido exclusividad para mi marca pero apenas le hago partícipe de mis gestiones.
    TRADÚZCASE COMO: Bloqueo de oportunidades con otros clientes a partir de contratos mínimos.
  4. Le pido que apueste por mí pero que compita hasta la extenuación y sin ninguna contrapartida.
    TRADÚZCASE COMO: Convocatorias de concursos con presencia masiva de candidatos, algunos de cuestionada calidad, y sin ninguna contrapartida.
  5. Quiero ser el centro de su existencia, ocupación y dedicación pero sin correspondencia biunívoca.
    TRADÚZCASE COMO: Escasa dedicación de tiempo. Trato profesional y humano manifiestamente mejorable.

Ahora, si es usted un Manager del sector salud, reflexione y analice en cuántas de estas situaciones es usted el sujeto agente. En cuántas usted es el origen de este tipo de actitudes.

Independientemente del análisis, estará de acuerdo conmigo en que si necesito un aliado para MI éxito, éste debe ser tratado como MI cliente, para obtener lo mejor y más eficiente para MI marca, MI empresa y MI evolución en ésta.

No es tan difícil rodearse de lo mejor. Tampoco es difícil verse rodeado de mediocridad.

La elección va a condicionar nuestro futuro.

¿Queremos tener éxito?

La fórmula para el éxito

Igual que aquella farmacia de Don Tancredo perdió un servicio por no saber identificar a un tipo de “cliente” distinto de los que llegaban con la receta, y que le hubiera reportado beneficios tangibles, los Managers que no identifican a sus “clientes proveedores de servicios” y no los tratan y valoran como tal, se irán rodeando de proveedores mediocres que les pondrán más de una vez en aprietos, que no cumplirán con la calidad exigida y con los plazos y promesas originales y, como consecuencia, comprometerán su marca, su empresa y, por supuesto, su evolución en ella.

Les prometí al principio algún detalle más sobre mi amigo el Sr. FP: Tras su evolución en la empresa, y a lo largo de su carrera profesional como Manager, se rodeó de los mejores aliados/proveedores, les trató con el máximo respeto, les dedicó tiempo, y ajustó las tarifas a lo que razonablemente entre ambos había que ajustar.

Contar con los mejores proveedores y tratarles como clientes favoreció el desarrollo de su Estrategia, la cual se implementó con éxito en un alto porcentaje, con buena aceptación por parte de sus clientes externos e internos.

Probablemente esta forma de actuar, pudo ser una de las claves que, conjuntamente con otras personales y de su entorno, le permitieran evolucionar en las distintas compañías en las que trabajó hasta alcanzar diferentes responsabilidades en el comité de dirección de una de las más prestigiosas compañías del sector.

No es tan difícil rodearse de lo mejor. Tampoco es difícil verse rodeado de mediocridad.

La elección va a condicionar nuestro futuro.

¿Queremos tener éxito? Está claro cómo contribuir a conseguirlo. Una de las claves es contar con los mejores aliados. Pero para tener el mejor aliado, hay que ganarlo como tal, hay que tratarlo como a un cliente. Para nuestro beneficio, que de eso se trata.

Escrito por Francisco J. García Pascual
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